Esta parte tiene dos objetivos, ver la previsible viabilidad del proyecto empresarial y proporcionar una adecuada información para establecer las estrategias con las que iniciar la actividad.

Es ahora cuando analizamos la estructura del sector: los competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutivos, las amenazas de entrada y la influencia de todo tipo de factores exógenos. Debemos contrastar la existencia de un hueco en el mercado para nuestro producto/servicio y del acierto de las estrategias competitivas diseñadas.
Daremos respuesta aquí a preguntas como:

¿Cuál es el tamaño de nuestro mercado?
¿Cómo son los proveedores?
¿Cuál es el precio de la materia prima?
¿Cuál es la normativa vigente?
¿Cuántas empresas producen?
¿Hay concentración?
¿Qué estrategia impera en el mercado?
¿Cuál es el marketing más imperante?
¿Cómo es la relación con los canales de distribución?
¿Existen competidores extranjeros?
¿Existen productos sustitutivos y hábitos de consumo especiales?
¿Existen barreras de entrada?
¿Cómo influyen las administraciones públicas en el sector?.

Y otras preguntas como:

¿Cuáles son las previsiones y potencial de crecimiento del sector en el que nuestro producto o servicio está inmerso?
¿Estamos ante un mercado en expansión o, por el contrario, el mercado está en decadencia?
¿Está nuestro producto o servicio creando un nuevo sector?
¿Existen factores que puedan influenciar la actual estructura del mercado de forma considerable como puedan ser nuevas tendencias en la industria, factores socioeconómicos, riesgos políticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demográficas?
¿Cuáles son los agentes que intervienen en ese determinado sector?
¿Qué hábitos existen en el sector en cuanto a periodos de pago y cobro, tipos de contratación, etc.? Y sobre todo, debemos reflexionar sobre las consecuencias que supondrá para cada uno de estos agentes nuestra actuación en el mercado.
¿Aporta nuestro producto o servicio algo nuevo para el mercado?
¿Qué tendencias preveemos en el mercado en que actuamos?
¿Podemos con nuestra actuación influenciar los hábitos que reinan en el mercado?
¿Qué reacción esperamos del mercado?
¿Cómo podemos superar las reacciones previsibles?
¿Existen nichos específicos de mercado, caracterizados por variables como su capacidad adquisitiva, su edad, su trabajo, su personalidad, su lugar de trabajo o vivienda, su status social?
¿Quién toma la decisión de compra y quién finalmente consume?
¿Existen posibles usos alternativos a los que podríamos dedicar nuestro producto?

Si es así, debemos distinguir entre clientes seguros y clientes potenciales en virtud de esos nuevos usos. Cual es el comportamiento de compra, la motivación de compra, sobre quien cae la decisión de compra, existe posible estacionalidad, cual es el tamaño de compra media, cual es el poder de negociación de los compradores.

Esta investigación debería abordarse para los diversos grupos de clientes que hayamos identificado previamente en nuestra segmentación de marketing utilizando diversas variables (edad, sexo, poder adquisitivo, nivel de formación, estilo de vida) que puede dar lugar a distintos segmentos. Debemos identificar los elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compra (precio, calidad, distribución, servicio, etc.) e intentar descubrir la posibilidad de modificar esas decisiones mediante un cambio en los hábitos de consumo.

Hay que recordar que cuando hablemos de competidores nos estamos refiriendo a todos aquellos que ofrezcan productos o servicios que satisfagan la misma necesidad que los nuestros, pero, además, conviene advertir la presencia de posibles productos sustitutivos que, en algún momento, puedan convertirse en una clara amenaza competitiva.

Tanto de unos como de otros debemos conocer sus fortalezas o debilidades, para poder competir con ellos de la manera más eficaz posible. En este apartado es donde podemos incluir el concepto Benchmarking: los líderes en cada uno de los eslabones de todo el proceso (calidad, precio, costes, gestión, y recoger sus factores de éxito). Desde luego no debe olvidarse en este análisis de la competencia procedente de la importación.

Conviene conocer cuales son las barreras de entrada al sector para intentar obviarlas y determinar las estrategias a diseñar para ello. Del mismo modo, luego intentaremos elevar esas barreras o crear otras nuevas para reforzar nuestra posición competitiva frente a potenciales entrantes.

El estudio de mercado hay que llevarlo a cabo en primer lugar, y antes de avanzar en otras partes del plan de negocio. La información que vamos a recabar mediante la realización del estudio de mercado puede determinar en gran medida la elaboración de las diferentes partes del plan y, en ciertos casos, supone tener que realizar un cambio de estrategia o incluso el abandone de la idea de negocio.

Los datos obtenidos a través del estudio de mercado respecto a la aceptación del producto o servicio que se está analizando deben considerarse con moderación. Aunque nos tiente la idea de hinchar los datos a nuestro favor y describir escenarios optimistas siempre convendrá corregir a la baja estos datos cuando los vayamos a utilizar como hipótesis para establecer las ventas previsibles.

El plan de negocio, cumpliendo su función de puertas adentro de la nueva empresa, debe ser lo más realista posible para que no nos lleve a engaño y evite el fracaso del proyecto. Si, del estudio de mercado se desprendiera una medida o escasa aceptación deberá considerarse muy seriamente su aplicación.

Conocer es poder, y conocer la forma de alcanzar los objetivos tiene un efecto poderoso sobre el éxito de la empresa. Aquellos que no planifican tienen una probabilidad muy alta de fracaso. Si no sabemos a donde vamos, existen pocas esperanzas de llegar.

Un plan empresarial es un análisis concreto de lo que esperamos lograr, y de la forma en que se propone conseguirlo. Al forzarnos a pensar en el futuro y visualizar, estimulamos el realismo en lugar del optimismo exagerado.

Tener objetivos bien establecidos ayuda a analizar los progresos. Si hemos alcanzado los objetivos en el tiempo planeado, podremos tomar medidas en una etapa temprana. Tres o cuatro horas mensuales dedicadas a actualizar el plan significará un ahorro considerable en tiempo y en dinero a la larga. Es esencial desarrollar un hábito de planeamiento y reevaluación progresiva.

Pero, si aun habiendo hecho un exhaustivo plan de negocio, nuestro plan fracasa, en cualquier caso, es preferible decir hice lo que tenia que hacer y no me ha salido, a no contaba con aquello.